Der x matters-Transformationsprozess baut auf der Logik etablierter Organisationsentwicklungsprozesse auf. Er legt dabei einen konkreten thematischen Schwerpunkt, da er inhaltlich bei einer neuen Definition von Verantwortung und ihrem passgenauen Ausdruck im unternehmerischen Entscheiden und Handeln begleitet:
der Entwicklung einer Verantwortungskultur.
Zentrale Bedingung für eine erfolgreiche Umsetzung der gewünschten Transformation in eine Verantwortungskultur ist ihr Beginn in der obersten Führungsebene. Die Differenz zwischen dortiger Haltung und gewünschter Haltung in der Organisation ist in den meisten Fällen der Grund für das Scheitern von Veränderungsprozessen. Jede Belegschaft erfasst intuitiv Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit der propagierten Kultur oder Zielrichtung und handelt dann nach selbst formulierten Annahmen darüber, was wirklich zählt und gefordert wird (siehe dazu Beitrag „Was du tust, ist wer du bist“).
Wir beginnen also auf oberster Führungsebene – und dabei beim Individuum. Solange sich Führungspersonen nicht als Menschen in Verantwortung für die Kulturbildung sehen und ihre innewohnenden Haltungen reflektieren und einbringen, bestimmt eine ungesteuerte Dynamik die Kulturbildung und verhindert alle anderen Initiativen zur Veränderung.
Um kulturwirksame Haltungsdifferenzen sichtbar zu machen, wird im x matters-Transformationsprozess zuerst definiert und ggf. reflektiert, was der individuellen Führungsperson von Wert und wichtig ist und wie sich dies in der Kultur des Unternehmens widerspiegelt. Dies kann z.B. das Thema Gesundheit sein, welches sich als soziale Verantwortung des Unternehmens gegenüber der Belegschaft in umfassenden Programmen zeigt. Aber nur wenn eine Person aus der höchsten Führungsetage glaubhaft Patenschaft für dieses Thema übernimmt – was sie nur kann, wenn sie es für sich selbst als notwendigen Wert definiert hat – wird es als echte Fürsorge erlebt. Und erst dann entfaltet sich die gewünschte Wirkung.
Eine ehrliche Reflektion macht sichtbar, an welchen Stellen es Kongruenzen oder Differenzen der eigenen Haltung mit den Unternehmenszielen und der bestehenden Kultur gibt. Differenzen drücken sich immer an anderen Stellen aus – spätestens werden sie sichtbar, wenn Fluktuation und Krankenstand steigen, ernsthafte Fehler geschehen oder offensichtliche Marktchancen verpasst werden. Nicht zuletzt entstehen auch gesundheitliche Risiken für die Führungsperson selbst, da grundlegende Differenzen einen hohen Energieeinsatz erfordern.
Es ist also ein unternehmerisches Risiko, eine solche Haltungsdifferenz zu dulden.
Daher ist es von großer Bedeutung und zeugt von unternehmerischer Verantwortung, sich diesen Dynamiken bewusst zuzuwenden. Das ist insofern der erste notwendige Schritt zu einer gesundenden Organisation, die aus sich selbst heraus zu Veränderungen fähig wird.
